Заметки

Ильиных Марина

MoneyKeeper

Download the App

It is necessary to choose a visual aid that is appropriate for the topic and audience.

Все что пишу - это мои мысли по поводу:

корпоративной культуры
мотивации
HR-бренда и как его создавать
рекрутинга
коммуникаций между собственниками, топами и сотрудниками

А также здесь:

реальные кейсы,
мои поводы для гордости
мои результаты
ошибки топов и компаний, которые я наблюдала в практике.

📁 Кейс: “Дизайн человека в HR: как природные способности помогают собирать команды и предотвращать выгорание”

Применение “Дизайна человека” как инструмента диагностики

Я люблю пробовать разные методы диагностки потенциала человека. От различных тестов, анализа метапрограмм, профайлинга до нейропрофайлинга. А недавно стала использовать такой инструмент как дизайн человека. И если сначала у меня отношение к нему было скептическое, то в какой-то момент меня развернуло, и я посмотрела на его практическое применение: а именно на применение в бизнес-среде. И стала анализировать, как раскрывается потенциал человека в работе, работает ли сотрудник эффективно или выгорает. Оказалось, дизайн - это очень практичный инструмент.
Приведу пример.

📍 Контекст
Я HR- в ИТ-компании и вижу сигналы:

Высокая текучка в некоторых подразделениях.
Конфликты в командах.
Сотрудники работают, но нет вовлечённости, нет роста, нет удовлетворённости. И что ни делай - вовлеченность не растет.
HR-команда ищет инструменты профилактики выгорания, повышения продуктивности и точного подбора.

Параллельно мне приходят личные запросы от знакомых и кандидатов:

«Я работаю, но чувствую, что не на своём месте. Где мой путь?»
Традиционные методы (опросники, 360°, компетентностные модели) не дают глубины.
Я сама пробую на себе дизайн, потом пробую его на других. И тут меня развернуло...

🔍 применение “Дизайна человека” как инструмента диагностики
❗ Важно: Речь не идёт об эзотерике, астрологии или гадании.
Дизайн человека — это система анализа природных способностей, каналов восприятия, типов решений и энергетических паттернов.
Это — не вера, а наблюдение: как человек устроен, как он принимает решения, где его ресурс, где — истощение.

⚙️ Как это работает в практике HR

1. Анализ текучки через призму “человек не на своём месте”

Уходили не слабые, а сильные сотрудники
Причины, которые назывались в выходном интервью: «не вижу смысла», «не могу влиять», «задачи не по мне»
При анализе выяснилось: их природные типы не совпадали с выполняемой ролью

Пример:

Провокация конфликтов руководителем.

Руководитель оказался Манифестором (человек, который инициирует, но не любит подчиняться) — работал в операционной роли, устранял хаос в процессах и беспорядок. И выгорел... здесь он чувствовал себя не в своей роли и даже больше, чувствовал себя под угрозой, (играет не свою природную роль). И самое страшное - интуитивно понимал, что его состояние "не в своей тарелке" видно окружающим. Что он начал делать? → Провоцировал конфликты (гнев и раздражение выливались рекой на окружающих). И стал токсичным сотрудником.

2. Развитие сотрудников на стыке смежных навыков.
У рекрутера в карте ворота “менеджера по персоналу” и “маркетолога”
→ Предложили развиваться в HR-бренде и в рекламе. Выстраивать
стратегию коммуникаций
привлекать таланты через сторителлинг
работать с целевой аудиторией и с каналами лидогенерации

Результат:

Рекрутер стал не просто HR, а HR-маркетолог и развивается дальше в сторону рекламы. Начался рост вовлечённости, появился смысл.

💡 Ключевые инсайты

Люди могут выгорать и от нагрузки и от несоответствия природе
Если задача не соответствует природной роли, все задачи становятся не по силам → растет перегруз
Сильного кандидата могут не распознать
Конфликты в команде — не про личности, а про чувство уязвимости
Развитие — не только вверх, но и вглубь, на стыке умений = уникальная ниша для роста

🛠 Как применять в HR-практике
1. В рекрутинге

Проводить диагностику типа (это не отменяет интервью по компетенциям, но может идти рядом с ним)

Вопросы на интервью:

Как вы принимаете решения?
Что вас истощает? Что заряжает?
Любите ли вы инициировать? Расскажите, как вы проявляете инициативу? (про манифесторов)
Расскажите, когда и как вас приглашали на работу? Или приглашали к выполнению проекта или какой-то задачи? Расскажите про ваш успех. (про проекторов)
Какие задачи вам больше всего откликаются? От чего вы получаете удовольствие? (про генераторов).

2. В развитии

Искать смежные направления (это ворота и каналы) — и предлагать гибридные роли

Пример:

Ворота “учителя” + “продавца” → обучение клиентов, онбординг, коучинг
Ворота “аналитика” + “творца” → продуктовая аналитика с креативом

3. В профилактике выгорания.

Диагностировать выгорание через коучинг:

Почему ты раздражаешься?
Ты истощаешься, потому что делаешь то, что не откликается тебе?
Ты чувствуешь признание?
Ты сейчас в своей роли?
Предлагать:

Может, поменять фокус?
Передать часть задач?
Сменить формат?

⚠️ Ограничения и этика

Дизайн человека — не замена HR-инструментам, а дополнение к нему. Причем, яркое и точное дополнение.
Не для дискриминации, а для понимания и поддержки
Только с согласия сотрудника!

💬 Отзывы знакомых:
«Наконец-то меня поняли не по резюме, а по сути»
«Получила подтверждение моим внутренним догадкам»
«Теперь знаю, когда молчать, а когда говорить. И почему»

✅ Вывод
Люди выгорают от несоответствия себе. И если человек не в своей роли, любая задача для него непосильная.

🎯Картерная консультация: от рекрутера — к маркетологу: как природный потенциал ведёт к новой роли

Речь идет про развитие сотрудника на стыке смежных навыков. Давно уже идет такой тренд - развитие на стыке навыков, углубление в смежные области. И этот случай подтверждает тенденцию.

Я знаю прекрасного рекрутера, результативного, солнечного и коммуникабельного человека. Все при при ней: ориентация на результат, высокая эмпатия, умение нивелировать конфликты и договариваться с совершенно разными типами кандидатов (и заказчиков). Врожденная гибкость и мягкость, способность мягко, без давления направлять кандидатов и корректировать процесс найма. Великолепно. Я обожаю эти качества в рекрутерах.

🧩 Итак, что уже есть

Рекрутер с сильным потенциалом
Ориентация на результат (закрытый эго-центр)
Высокая эмпатия и интуиция
Умение договариваться и сглаживать конфликты
Гибкость, мягкость, харизма
Навык ведения процессов без давления

И вот у этого потрясающего рекрутера появляется сомнение, на своем ли я месте, всегда ли я хочу заниматься рекрутингом, я хочу попробовать другие роли, мне интересна реклама.

Предлагаю посмотреть на природный потенциал и открываю карту дизайна.
И да - вижу подтверждение: в карте есть качества менеджера по персоналу. Именно на них и строилась работа рекрутера, работали так называемые ворота “менеджера по персоналу”. Но помимо этого, есть полный канал “продавца” и ворота “маркетолога” - полный канал 44-26. Тогда все встало на места. Как будто включается свет: вот откуда это внутреннее тяготение к рекламе! Это не случайность, это зов природы. Потенциал оказался намного больше и глубже. И человек интуитивно чувствовал, что хочет развиваться в рекламе. А плюс есть развитая интуиция, которая и подсказывает тихим голосом “ты можешь больше”, “это не все”, “давай пойдем дальше”.

Более того, в карте есть способность к руководству и умение направлять людей - и это тоже полный канал (вот она способность договариваться с разными типами людей, всех интуитивно считывать и мягко подталкивать). Это не просто soft skills, это врождённая харизма лидера, который не командует, а вдохновляет.
Плюс есть умение ставить цели и достигать их (закрытый эго-центр). Что и подтверждалось высокой результативностью.

Сам профиль человека ⅗ - человек- экспериментатор, практик, умеющий находить нестандартные решения и продвигать, в буквальном смысле “продавать” нестандартные решения заказчикам. Именно этот профиль умеет через личный опыт находить рабочие решения и, что важно, — продавать их другим, даже если они на первый взгляд кажутся нестандартными. И профиль ⅗ — “экспериментатор” — просто идеален для перехода в маркетинг. Почему? Потому что реклама — это постоянный эксперимент:

Попробовал — сработало, не сработало — учился.
Запустил креатив — посмотрел реакцию.
Переписал текст — получил больше откликов.

А в рекламе как раз и ценятся не шаблоны, а свежий взгляд. Вот он потенциал. Все намного глубже.
Верю, что у девушки есть все шансы реализовать весь свой богатый потенциал. И вот органичные роли (ей можно пробовать их все - профиль позволяет экспериментировать и развиваться через накопление опыта. И это будет только плюсом. Эмпатия, интуиция, навык влияния без давления, умение рассказывать — а это, по сути, основа не только рекрутинга, но и маркетинга, и рекламы, и PR.

🔮 Что скрыто внутри (по карте дизайна)

Природный потенциал
Ворота “менеджера по персоналу” — основа текущей роли
Полный канал 44−26: “продавец” + “маркетолог” — тяга к рекламе не случайна
Профиль ⅗ — “экспериментатор” — учится на практике, продвигает нестандартные решения
Способность к руководству — мягко направляет, вдохновляет, не командует

Органичные роли:

HR-маркетолог

развиваться в HR-бренде и в рекламе.
Выстраивать стратегию коммуникаций привлекать таланты через сторителлинг
работать с целевой аудиторией и с каналами лидогенерации

Аккаунт-менеджер (например в рекламном или маркетинговом агентстве).
Специалист по рекламе (SMM-менеджер, интернет-маркетолог)
PR - менеджер

EJM (Employee Journey Map) - как это работает

Метрики для работы с вовлеченностью, лояльностью, сокращение оттока персонала

EJM — (Employee Journey Map) это путь сотрудника в компании.
Я улучшала путь сотрудника на этапах:
✅ Onboarding / Адаптация
Что сделала: инкубаторий и чек-листы адаптации на 7, 14 и 30 дней. В итоге текучесть на испытательном сроке снизилась на 45%
🔹 Повлияла на системное и легкое вхождения в компанию
🔹 Создала структуру, которая помогает новичку чувствовать себя уверенно
🔹 Результат — снижение текучести → значит, путь стал лучше
💡 Контрольные точки и беседы с новичками стали не просто «чек-листами» — а историей про проектирование employee experience

✅ Развитие и удержание
Для развития и удержания сотрудников я пересмотрела performance review, грейды, в итоге при полугодовом review сократила текучесть на 10% среди сотрудников, работающих более 1 года.
🔹 Сотрудники получили мотивацию и развитие, а значит увидели свой путь. Это работа с этапами развития и мотивации в EJM
🔹 Повлияла на то, как сотрудник видит своё будущее в компании
🔹 Переобучение = возможность расти → снижение риска ухода
💡 По сути ввела стратегическое управление карьерным путём — ключевая часть EJM

✅ Уход с бенча
Для того, чтобы быстро выводить кандидатов на проекты и зарабатывать я создала внешний “теплый” резерв кандидатов и снизила увольнения сотрудников на бенче. Здесь я работала с “серой зоной” EJM — когда человек не уволен, но не задействован.
🔹 Внешний резерв — это способ удержать сотрудника, даже если нет проекта. Таким способом стало обучение на внутренних курсах и карьерная консультация для кандидатов. Кандидаты становились более лояльны к компании, а мы нашли способ их удерживтаь в поле зрения компании.
🔹 Работа с внутренним резервом - это способ развивать и готовить на будущее под потребности рынка, как текущие, так и будущие потребности.
💡 Это инновационный подход к retention — не просто “ждём”, а развиваем и готовим.

Кейс: Трансформация рекрутинга в крупной компании.

«Вы сняли шоры. Мы год работали вслепую, а вы показали, где мы теряем кандидатов и время» — обратная связь от HR-директора.

У меня был такой опыт работы в области рекрутмента в крупной компании, где я сыграла несколько ролей: рекрутер/диагност/консультант/партнер.

Компания: Крупная организация (500+ сотрудников), испытывала хроническую неукомплектованность (до 35% вакантных позиций)
Цель: Скорость и качество закрытия вакансий в операционных подразделениях
🔍 Контекст и проблема
Компания столкнулась с системной неспособностью закрывать вакансии в срок.
При этом:

Наблюдалась высокая нагрузка на рекрутеров, но низкая эффективность
Подрядчики не достигали KPI, внутренние команды — выгорали, конкурировали между собой
Руководство требовало результат, но не видело процесса и не реагировало на сигналы о проблемах

Через 2 недели включения в проект стало очевидно:
Проблема не в людях, а в отсутствии системы.

Категория	Проблема	Последствия
1. Нереалистичные сроки	Сроки закрытия вакансий не основаны на метриках: нет данных по time to offer, time to hire, pipeline velocity	Заказчики ставят «сроки из воздуха» — 10 дней на закрытие middle-позиции в competitive-рынке
2. Отсутствие аналитики	Нет учёта: количества офферов, acceptance rate, retention на испытательном сроке	Невозможно оценить качество подбора, выявить узкие места
3. Некорректное ТЗ	В ТЗ не прописаны: объём работ, KPI, критерии релевантности, сроки согласования	Подрядчики работают «вслепую», рекрутеры — в режиме угадывания
4. Организационный хаос	Нет единых процессов, регламентов, чек-листов. Документы есть, но не соответствуют практике	Дублирование, конкуренция между рекрутерами, потеря кандидатов
5. Разрушенные коммуникации	Нет регулярного взаимодействия: <br> — с заказчиками <br> — с подрядчиками <br> — между внутренними командами	Срывы, недопонимание, низкое доверие, «кто виноват» вместо «как исправить»

📊 Я применила диагностику: консалтинговый подход
Поскольку прямой доступ к процессам был ограничен, я применила внешний аналитический подход, как в HR-аудите:

Собрала данные по закрытым вакансиям за 6 месяцев:

time to hire: от 45 до 90 дней (среднее — 67 дней)
acceptance rate: 42% (ниже рынка)
offer to start rate: 58%
pipeline conversion: 1 из 15 кандидатов доходил до оффера

Провела анализ воронки подбора:

Потери на этапе согласования кандидата с заказчиком — 35%
Потери на этапе оффера — 28% (не прошли согласование, изменились условия)

Сравнила с бенчмарками:

Рыночный time to hire для middle-позиций: 30–40 дней
Средний acceptance rate: 65–75%
Вывод: процесс не просто медленный — он неэффективный

🛠 Рекомендации: стратегия трансформации рекрутинга
Я подготовила детальный отчёт с метриками, диаграммами и рекомендациями, который стал основой для диалога.

KPI	Цель	Зачем
Количество релевантных резюме	5–7 на вакансию	Глубина привлечения
Релевантность (одобрение заказчиком)	≥ 80%	Качество скрининга
Time to offer	≤ 10 дней после согласования	Скорость реакции
Acceptance rate	≥ 70%	Качество оффера и коммуникации
Retention на 90 дне	≥ 85%	Качество подбора

💡 Ключ: KPI должны быть простыми, измеримыми, общими для всех — и подрядчиков, и внутренних команд
✅ 2. Стандартизировать процессы

Внедрить единое ТЗ на подбор с чёткими критериями:
Объём работ
Сроки
Формат согласования
Метрики успеха
Создать чек-листы скрининга и оценки кандидатов
Запустить регламентированные встречи с заказчиками (раз в неделю)

✅ 3. Восстановить коммуникации

Запустить еженедельные sync-встречи с заказчиками и подрядчиками
Ввести единый канал коммуникации
Сделать прозрачной воронку подбора — видимой для всех

✅ 4. Построить систему обратной связи

После каждого оффера — анализ: почему приняли/отказались
После 30 дней — опрос нового сотрудника (onboarding)
При увольнении — интервью для анализа причин

🎯 Результаты и влияние
Отчёт стал катализатором изменений:

Состоялся первый за 6 месяцев стратегический разговор между HR, бизнесом и подрядчиками
Команда начала внедрять метрики и пересматривать KPI
Внешние подрядчики получили чёткие ТЗ и KPI — прозрачность выросла
Было принято решение запустить пилот по реформе рекрутинга в одном подразделении

🧠 Выводы: стратегия трансформации рекрутинга

Рекрутинг — это не рутина, а стратегический процесс.
Он требует метрик, аналитики и управления, как любой бизнес-процесс.
Главный барьер — не компетенции, а культура.
Страх, закрытость, отсутствие коммуникации — вот что убивает эффективность.
Простые KPI > сложные отчёты.
Чем понятнее метрика, тем быстрее команда её принимает и меняет поведение.
HR должен быть консультантом, а не исполнителем.
Иногда нужно выйти из процесса, чтобы увидеть его со стороны — и предложить изменения.
Трансформация начинается с одного шага: диалога.
Главное — не бояться показать проблему.
Потому что проблема, которую видят, — уже не проблема. Это возможность.

Внешний резерв — это не кадры. Это стратегия выживания в новом рынке

Как в аутсорсинговой компании перешли от хаотичного найма к масштабируемой модели подготовки и продажи специалистов

🔥 Боль, которую я увидела
Работала в аутсорсинговой компанией, которая живёт на заявках интеграторов — в том числе и госпроектах.
Задача: быстро закрывать вакансии, масштабироваться под спрос, быть гибкой.
Но реальность была другой:

Рекрутеры в постоянном горении — каждый день новые заявки, сжатые сроки, высокая конкуренция
Руководители вынуждены участвовать в скрининге — теряют время на операционку
Поиск кандидатов стал бесплодным: вместо 2–3 игроков на заявке — 20–30
Пул mid-level специалистов сократился в разы
Рынок изменился. А компания — нет.

Главная боль?
Компания пытается решать стратегическую проблему тактическими методами.
И теряет и время, и деньги, и людей.
🧩 Анализ: почему “поиск по требованию” больше не работает
Я провела диагностику:

Показатель	Реальность	Рынок
Конкурентов на заявке	20–30	Раньше — 2–5
Среднее время закрытия	25–40 дней	Требуется — 7–10
Conversion rate поиска	1 из 50 резюме — релевантно
Retention нового сотрудника	< 6 месяцев

Вывод:
Система найма, построенная на “найди и закрой”, превратилась в гонку, в которой невозможно победить.
Компания тратит ресурсы на то, что уже не работает.
💡 Решение: перейти от поиска к воспроизводству
Я сразу поняла:
Нужно не искать кандидатов. Нужно их готовить.
Идея: внешний резерв кандидатов — команда специалистов, которых компания готовит, развивает и выводит на проекты через 2–3 месяца.
Не “закрываю вакансию”, а:
“Выращиваю специалиста под будущий спрос”
Это не просто HR-инициатива.
Это трансформация бизнес-модели.
🛠 Как это должно работать: стратегическая схема

Прогнозируем спрос
Через аккаунт-менеджеров, интеграторов, аналитику рынка — понимаем, какие навыки будут востребованы через 3–6 месяцев.
Формируем внешний резерв
Привлекаем junior-специалистов (или сильных стажёров) с высокой мотивацией и базой.
Запускаем программу развития
За 2–3 месяца — прокачка до уровня middle.
Фокус: востребованные навыки (например, SQL, Python, аналитика данных).
Выпускаем на проекты
Продаем как готовое решение — “специалист с 3-месячной подготовкой, адаптированный под ваш стек”.
Масштабируем
Один раз созданная система — работает на десятки заявок.

⚠️ Но реализация оказалась неидеальной
Компания запустила внешний резерв — и это было правильно.
Но подход остался тактическим, а не стратегическим:

Проблема	Риск
Обучение ведёт один дорогой эксперт	Его время = дефицит. Масштабирование невозможно
На курс проходят всего 5 человек	Нет резерва, нет устойчивости
Проверка — ручная, через интервью	Долго, субъективно, не масштабируется
Нет технологии обучения	Знания не оцифрованы, не систематизированы
Нет обратной связи от рынка	Готовим “вслепую”, а не под спрос
Нет работы с рисками ухода	Кандидат прошёл обучение — и ушёл в другую компанию

💬 Суть:
У нас есть стратегическая идея, но тактическая реализация.
Как у космической ракеты — мощный двигатель, но бумажный руль.
🚀 Что я предложила: трансформация в 5 шагов1. Оцифровать знания эксперта → создать авторский курс

Снять видеолекции
Сделать модульную программу (SQL, Python, ETL и т.д.)
Оставить эксперта как ментора, а не лектора

✅ Эффект:
Один эксперт = масштабируемый продукт
2. Сделать обучение массовым → увеличить пул с 5 до 25+

Запустить потоковое обучение
Использовать бенч как команду проверки ДЗ
Внедрить автоматизацию (LMS, тесты, баллы)

✅ Эффект:
Не 5 человек — а 30 в год. Стабильный резерв.
3. Превратить курс в продукт → монетизировать

Открыть обучение для физлиц (на сайте компании)
Дать бесплатный доступ к части курса (надводная часть айсберга)
Продавать полный курс + сертификацию + трудоустройство

✅ Эффект:
Двойная выгода:

Компания получает кандидатов
Получает доход от обучения

4. Встроить прогнозирование спроса в стратегию

Работать с интеграторами: “Какие навыки будут нужны через полгода?”
Анализировать тренды рынка
Формировать резерв не под сегодня, а под завтра

✅ Эффект:
Не реагируем — предвосхищаем.
5. Снизить риски ухода

Заключать договор о возврате затрат при уходе в течение 6 месяцев
Внедрять систему вовлечённости (менторство, задачи от реальных проектов)
Предлагать внутренние проекты до выхода на аутстафф

✅ Эффект:
Кандидат чувствует себя частью команды — и остаётся.
📈 Стратегический результат
Если реализовать это не как инициативу, а как трансформацию — компания получает:

Преимущество	Эффект
Снижение трудозатрат рекрутеров	До 70% — нет ежедневного поиска
Скорость выхода на проект	7–10 дней вместо 30+
Контроль качества	Кандидаты прошли стандартизированное обучение
Новый источник дохода	Продажа курсов, сертификаций, доступа к резерву
Устойчивость к рынку	Есть резерв, даже если спрос резко вырос

🧠 Выводы: как трансформировать рекрутинг в стратегию

Перестаньте искать. Начните воспроизводить.
В условиях дефицита талантов — выращивание эффективнее поиска.
HR — это не поддержка. Это драйвер роста.
Внешний резерв — не затраты. Это инвестиция в будущий доход.
Знания должны быть технологичными, а не штучными.
Один эксперт не должен быть бутылочным горлышком.
Его знания — нужно оцифровать, систематизировать, масштабировать.
Обучение — это не расход. Это продукт.
Сделайте курс — и продавайте его.
Пусть кандидаты платят за вход, а не вы — за поиск.
Стратегия — это когда ты видишь дальше, чем рынок.
Не ждите заявку.
Готовьтесь к ней за 3 месяца.

💬 Заключение
Я верю:
Будущее аутстаффа — не в гонке за кандидатами.
А в создании своей экосистемы подготовки, развития и продажи специалистов.
Это не фантастика.
Это логичный ответ на изменившийся рынок.

Как я начала нанимать не по резюме, а по «племенным законам»

Кейс по рекрутменту — с акцентом на оценку ценностей, скрытых триггеров найма и устойчивости команды. Это уже не просто “оценка по компетенциям”, а подбор по коду ДНК.

Почему hard skills перестали быть главным — и как я научилась видеть, кто «свой», а кто — нет

🔍 Проблема: «идеальный кандидат» проваливается на испытательном сроке
Работала в ИТ-компании, где у нас были:

чёткие матрицы компетенций
поведенческие интервью
технические скрининги
KPI для рекрутеров
грейды, оценки, бенчмарки

Казалось бы — всё по науке.
Но была одна странность:
Кандидаты с отличными навыками, сильным опытом, высокими оценками — уходили через 2–3 месяца.
Или оставались, но не вписывались.
Их не замечали. С ними не хотели работать. Их “не чувствовали”.
При этом никто не мог объяснить, в чём дело.
“Просто не наш”, — говорили коллеги.
“Не с нами”, — добавляли руководители.
“Не тот воздух”, — шептал один из тимлидов.
И тогда я поняла:
Мы нанимаем по видимым критериям, а отторгаем по невидимым законам.
💡 Открытие: в любой компании есть племенные законы
Я начала изучать, что на самом деле объединяет команду — не по описанию в HR-буклете, а по поведению, реакциям, молчаливым договорённостям.
И увидела:
Каждая команда — это племя.
Со своими ритуалами, иерархиями, способами решения конфликтов, стилем общения.
И эти племенные законы — сильнее любых KPI.
🧩 Что такое «племенные законы»?
Это глубинные ценности, которые определяют, кто «свой», а кто — «чужой».
Они не прописаны в регламентах.
Но все чувствуют их на уровне инстинкта.
Я выделила 4 ключевых закона, которые работают в любой устойчивой команде:

Племенной закон	Как проявляется в бизнесе
1. Умение выживать	Стремление к результату, эффективность, фокус на деле, а не на процессах
2. Держаться вместе	Командность, взаимопомощь, готовность “прикрыть” коллегу, общая цель
3. Быстро разрешать конфликты	Открытость, прямая коммуникация, способность договариваться, не копить обиды
4. Восстанавливаться после ран	Стрессоустойчивость, умение снимать напряжение, быть «стабилизатором» в команде

✅ Эти качества не измеряются тестами.
Но они решают всё.
🔍 Как я начала их оценивать?
Я перестала спрашивать:
«Расскажите о вашем опыте в Agile?»
«Как вы решаете конфликты?»
«Как вы управляете временем?»
Вместо этого — начала наблюдать за такими компетенциями:
1. Способность выживать → мотивация результата

Как он реагирует на нехватку ресурсов?
Что делает, когда «всё горит»?
Готов ли взять на себя ответственность, даже если это не в его зоне?

Оцениваю через кейсы выгорания, кризисов, нехватки времени.

2.Способ формирования круга "своих", людей, команд и т.д. - → «свой/чужой»

Где человек чувствует себя «в своём кругу»?
Кто для него «команда» — только свой отдел? Или вся компания?
Готов ли он тратить энергию на тех, кто ему «не родной»?

Оцениваю поведение через истории о помощи, конфликтах, переходах между командами.

3. Коммуникативную гибкость → разрешение напряжения

Как человек говорит о конфликтах?
Ищет ли виноватых — или решения?
Говорит ли о других с уважением, даже если был в конфликте?

Оцениваю по тону, языку, эмпатии.

4. Способность к восстановлению → стрессоустойчивость

Как человек восстанавливается после сильного давления?
Есть ли у него «якоря» — ритуалы, привычки, поддерживающие?
Может ли он «снять напряжение» в команде — или только добавить?

Оцениваю через истории выгорания, потерь, неудач.

📊 Результат: как изменились показатели
После внедрения оценки по «племенным законам»:

Показатель	До	После
Удержание на испытательном сроке	55%	85%
Скорость вхождения в команду	2–3 месяца	2–4 недели
SLA от руководителей (удовлетворённость наймом)	3,2 балла	4,8 балла
Коэффициент принятия оффера	70%	82%
Жалобы на «не вписался в команду»	1 из 3	1 из 10

✅ Главное:
Кандидаты и новички стали «чувствоваться» как «свои».
Коллеги говорили: «Он уже как свой. Просто пришёл домой».
🛠 Как я интегрировала это в процессы

Добавила в интервью «вопросы-детекторы»
Например:

«Расскажите, когда вы чувствовали, что команда вас не принимает?»
«Что вы делаете, когда в коллективе напряжение?»
«Когда вы последний раз чувствовали, что «всё рушится»? Как вы с этим справились?»

Ввела оценку «по ощущениям» для рекрутеров и интервьюеров
После собеседования — не только баллы, но и:
«Чувствуется ли он как свой?»
«Будет ли ему комфортно у нас?»
«Могу ли я представить его на нашей пятничной встрече?»
Создала карту «племенных ценностей» для компании

Что мы ценим больше: результат или процесс?
Как решаем конфликты: открыто или через посредников?
Кто для нас «команда» — только свой отдел или все?
Как восстанавливаемся: вместе или по отдельности?

✅ Эта карта стала ориентиром для подбора.

💬 Вывод: почему это работает
Hard skills — это входной билет.
Soft skills — это инструменты работы.
Но племенные законы — это ключ к принадлежности.
И пока ты не поймёшь, какое племя ты строишь,
ты будешь нанимать тех, кто технически подходит —
но эмоционально не вписывается.
🚀 Что я предлагаю другим рекрутерам

Перестаньте искать «идеального».
Начните искать «своего».
Не оценивайте только по словам.
Слушайте ощущения, наблюдайте поведение, чувствуйте энергию.
Создайте карту ценностей своей команды.
Без неё вы будете нанимать вслепую.
Доверяйте интуиции — но проверяйте её системно.
Интуиция — это не магия. Это внимание к деталям.

🔚 Финал
Люди не уходят из компаний.
Они уходят из племени, где им не хватает воздуха.
А наша задача —
не просто закрыть вакансию,
а найти того, кто будет дышать тем же воздухом,
что и все остальные.
Того, кто не просто «подходит» —
а уже как будто всегда был с нами.

Про сопротивление и прогресс

Удивляло и удивляет все чаще и чаще - откуда же столько сопротивления у руководителей при введении автоматизации? Даже не столько при применении ИИ, сколько больше страхов перед автоматизацией рутины... Казалось бы, это же КПД увеличит, время высвободит, это не дорого. Но нет, сопротивление вызывает просто автоматизация рутины.
Причем где это сопротивление? В ИТ-компаниях)
Причем сопротивление такое: а это не эффективно, это дорого, лучше нанять еще одного человеко-единицу. еще одного помощника... Это некачественно... Эх, обычное самое обычное сопротивление.
А уж про применении ИИ и говорить не приходится. Сейчас кто только не пишет, что ИИ несется галопом вперед и также галопом несутся страхи сотрудников, сокращения в компаниях и т.д. По мне кстати, эти страхи ну очено сильно преувеличены. Страхи же всегда в разы больше действительности. Как ИИ может заменить человека? Да никак) Он в помощь, а не вместо. Или это мне только очевидно, с моим гуманистичным подходом)

Ошибки руководства: про лояльность

📁 Кейс: “Корпоративное мероприятие как драйвер лояльности? Когда жертва становится нормой”

📍 Контекст
Компания — технологическое агентство с распределённой командой по России. Около 60% сотрудников работают удалённо, в том числе за Уралом и в Сибири. Зарплаты — в диапазоне 70–90 тыс. руб., что соответствует среднему уровню по рынку для регионов.
Раз в год компания проводит корпоративное мероприятие в Москве. Участие не является обязательным по ТК РФ, но формально ожидается как проявление «лояльности» и «вовлечённости».
🎯 Цель мероприятия

Укрепление команды
Повышение лояльности
Формирование корпоративной культуры

⚙️ Организация поездки

Билеты на самолёт/поезд — сотрудник покупает сам
Проживание — компания оплачивает, но размещает по 2–3 человека в номере
Суточные — не выплачиваются (так как это не командировка по работе, а «мероприятие»)
Мероприятие проходит в выходные дни
Участие — неформальное требование для продвижения, бонусов и сохранения позиции

Средняя стоимость поездки для сотрудника из Екатеринбурга или Новосибирска: 25–35 тыс. руб. — это до 40% от его ежемесячной зарплаты.
🔍 Проблема
Через год после мероприятия:

18% участников уволились в течение 6 месяцев
Среди неучаствовавших — 30% уволились, с комментариями:
«Не хочу тратить свои деньги и выходные на то, что называют отдыхом»
«Это не корпоратив, это командировка за свой счёт»
HR-опросы показали:
64% считают мероприятие не отдыхом, а дополнительной нагрузкой
71% — не видят в нём ценности для себя
52% — готовы уйти в компанию, где уважают личные границы

При этом руководство отмечает:
«Те, кто не приехал, — не лояльны. Мы строим семью, а они выбирают дистанцию».

Последствие	Оценка
Затраты на найм и адаптацию	~1,2 млн руб. (на 8 увольнений)
Потеря экспертизы	Ушли 3 топовых специалиста с бэклогом знаний
Снижение вовлечённости	CSAT по внутренним опросам упал на 22%
Репутационный риск	Отзывы в анонимных каналах: «работа за Уралом, а плати за Москву»
Нарушение границ	Юристы отметили — возможные претензии по ТК РФ (ст. 188, 219)

❓ Ключевые вопросы

Что такое лояльность?
Это готовность сотрудника приносить жертвы — или доверять, вовлекаться, расти вместе?
Кто платит за «корпоративную культуру»?
Компания — или сотрудник?
Работает ли манипуляция как инструмент удержания?
Когда участие = «доказательство лояльности», а отказ = «предательство» — это культура или контроль?
Что важнее: иллюзия единства или реальное уважение?
Можно ли построить доверие, нарушая личные границы?

Фактор	Что происходит
Экономическая нагрузка	Средний сотрудник не может позволить себе тратить 1/3 ЗП на «обязательный отдых»
Потеря времени	Выходные — это не «дополнительный отпуск», а время для восстановления
Отсутствие выбора	Даже при формальной «добровольности» — отказ = карьерный риск
Искажение понятий	Лояльность = жертвенность, а не вовлечённость или результат
Разрыв ожиданий	Сотрудник ждёт уважения, компания требует подчинения
Идея	Эффект
Локальные встречи	Региональные тимбилдинги — без перелётов, с оплатой от компании
Онлайн-формат	Интерактивные сессии, игры, обмен кейсами — без затрат на поездки
Компенсация части расходов	Даже 50% — снимает напряжение и показывает уважение
Выбор: очно / онлайн / компенсация	Даёт ощущение контроля и свободы
Работа с вовлечённостью, а не с присутствием	Лояльность — это не «приехал», а «хочу расти здесь»

💡 Вывод
Лояльность нельзя купить принуждением.
Она строится на:

уважении,
справедливости,
взаимной выгоде,
доверии.

Когда компания требует от сотрудника жертвовать зарплатой, временем, семьёй — она не укрепляет лояльность.
Она разрушает её, заменяя на страх, выгорание и цинизм.
Лояльный сотрудник — это не тот, кто всё отдаст.
Это тот, кому есть что терять.
А если терять нечего — он просто уйдёт.
📌 Рекомендация
Пересмотреть подход к корпоративным мероприятиям:

Сделать участие добровольным — без карьерных последствий
Компенсировать расходы — как минимум 50%
Предложить альтернативы — онлайн, локальные встречи
Измерять вовлечённость — через NPS, опросы, CSAT, а не через «билеты куплены / не куплены»

На самом деле команда мечты — это не про синергию, а про отражение.

📁 Кейс: “Команда мечты: система ценностей или зеркало собственника?”

📍 Контекст
Компания — небольшой, но узнаваемый игрок в сфере digital-услуг. Успешные кейсы, сильный бренд, стабильный клиентский поток. Штат — около 30 человек. Удалёнка, гибкий график, “свободная” корпоративная культура.
Собственник — женщина 40+, лидер-визионер, принимает ключевые решения лично. Управляет не по KPI, а по ощущениям. Команда формируется годами, текучка низкая, но все новые наймы проходят через её личный фильтр
HR-департамент существует, рекрутинг налажен, вакансии детально прописаны. Но финальное решение — всегда за собственником.
🎯 Цель подбора
Сформировать команду, с которой комфортно работать и “тусить”.
Не просто выполнять задачи, а чувствовать единство, близость, “своих”.
⚙️ Процесс найма: как выбирают “своих”1. Количество финалистов — не больше 3–4

Собственник не справляется с большим количеством кандидатов.
Не запоминает, не может сравнить — перегружается информацией.
HR учится давать мало, но релевантно.

2. Соответствие профилю — не главное

Кандидаты часто соответствуют вакансии на 50% и менее.
Нет опыта, нет навыков — но “ощущение правильности” есть.

Критерий	Почему важен
Потенциал на рост	Компания готова “выращивать”, но только “своего”
Коллективный стиль принятия решений	Решения — после долгих обсуждений, пауз, переписок в чатах
Мнительность, склонность к сомнению	“Хорошо, что он не решает быстро — значит, думает”
Терпимость к неопределённости	Готов к смене задач, к “хаосу”, к отсутствию чётких границ
Похожесть на собственника	По стилю, речи, манере общения, энергии

4. Процесс принятия решений

Долгие совещания, обсуждения, опросы в чатах
Решение часто откладывается до последнего момента
Финальное решение — не инициатива, а вынужденный шаг (“надо же кого-то взять”)

Поведение	Пример
Ротация ролей	Сегодня — аналитик, завтра — рекрутер, послезавтра — ассистент
Централизованное управление	Никому нельзя доверить подбор “важного” сотрудника — только сама
Высокая терпимость к хаосу	Нет чётких регламентов, задачи меняются ежедневно
Групповое мышление	Решения принимаются “всем миром”, но ответственность — у одного
Однотипность	Все сотрудники близки по стилю: медлительные, сомневающиеся, зависимые от подтверждения
Плюсы	Минусы
Высокая вовлечённость — “мы все свои”	Низкая автономность — никто не берёт инициативу
Мало конфликтов — все “похожие”	Медленные решения — месяц на найм ассистента
Сильная эмоциональная связь	Зависимость от собственника — без неё команда “замирает”
Низкая текучка — “здесь комфортно”	Ограниченный рост — нет “чужих”, нет вызова, нет инноваций

❓ Ключевые вопросы для анализа

Что важнее: эффективность или комфорт?
Компания работает, но растёт медленно. Это плата за “уют”?
Можно ли строить бизнес на подобии?
Подобное притягивает подобное — но не означает ли это замкнутый круг?
Что такое “идеальная команда”?

Разнообразие и баланс (по Белбину, по роли в команде)?
Или единство и схожесть (по ценностям, стилю, энергии)?

Кто управляет бизнесом: стратегия или личные предпочтения?
Собственник создаёт не компанию, а окружение для себя. Это бизнес или личный проект?

🧩 Анализ: почему так происходит?1. Бизнес — продолжение личности
Собственник строит не компанию, а среду, в которой ему комфортно.
Он ищет не исполнителей, а отражение себя.
Это не менеджмент. Это психологическая проекция.
2. Команда как защитный механизм

“Свои” не бросают
“Свои” не критикуют
“Свои” не уходят
→ Это стабильность, но не развитие.

3. Страх перед сильными

Слишком уверенные, самостоятельные кандидаты — угроза
Они могут предложить иначе, поставить под сомнение, уйти
→ Их отсеивают на уровне интуиции

4. Культура вместо системы

Нет регламентов → хаос
Нет KPI → оценка по “ощущениям”
Нет автономии → всё через собственника

Что можно изменить	Как
Разнообразие в команде	Намеренно привлекать “чужих” — тех, кто мыслит иначе
Система оценки	Ввести KPI, 360°, фидбеки — не только “как мне с ним”
Развитие автономии	Делегировать подбор, принятие решений, управление проектами
HR как партнёр, а не исполнитель	Чтобы мог говорить: “Вы выбираете не похожего — вы выбираете по страху”

💡 Вывод
Команда мечты — это не когда все “свои”.
Это когда каждый — нужный.
Сбор команды по принципу “подобное притягивает подобное” — естественный, но ограничивающий путь.
Он создаёт уют, стабильность, лояльность, но убивает рост, инновации, автономию.
Идеальная команда — не зеркало собственника.
Это ансамбль, где каждый играет свою партию.
Но если цель — не рост, а комфорт, контроль, единство, — то такая модель работает.
Просто нужно честно назвать её:
не “команда мечты”, а “команда похожих”.
📌 Рекомендации

Осознать, зачем вы строите команду:

Для роста? → нужна диверсификация
Для комфорта? → продолжайте в том же духе, но знайте цену

Ввести баланс:

70% “своих” + 30% “чужих” = устойчивость + развитие

Развивать HR-аналитику:

Измерять не только “подошёл / не подошёл”, а почему

Работать с интуицией как с риском:

Интуиция — хороший фильтр, но плохой стратег.

Кейс: Как я перестала нанимать и начала видеть бриллианты

Подбор через коучинг - это не оценка по компетенциям, а раскрытие внутреннего потенциала

🔍 Проблема: «все подходят — но никто не зажигается»
Я долго работала по классической схеме:

Собеседование → резюме → кейсы → оценка → оффер.

Но однажды поняла:
Я нанимаю талантливых людей, но ни один из них не становился “ключевым”.
Они вписывались. Работали. Выполняли. Но ничего не меняли.
А где были те, кто вдохновляет команду? Кто меняет культуру? Кто приходит — и всё вокруг начинает расти?
Их не было.

Я стала искать тех, кто не “подходит”, а тех, кто “прорастает”.
💡 Решение: перестать просто оценивать софты и начать подсвечивать потенциал.
Это выглядело так:
Да, я оценивала, «соответствует ли профилю» Но и смотрела, "кто ты на самом деле", "что в тебе светится", "куда ты идёшь и куда можешь привести других"?
Так родился мой метод - коучинг в интервью.
🌱 Суть метода: не проверка, а диалог.
Я не использую коучинг как технику.
Я превращаю интервью в пространство роста.
Для кого это работает?
Только для тех, у кого актуализированы потребности на верхушке пирамиды Маслоу:

самореализация
смысл
призвание
вклад

Это не все.
Но тех, кто готов к такому разговору, я называю бриллиантами.
Они редки.
Но когда находишь, вся система начинает меняться.
🔍 Как это выглядит на практике?
1. Начинаю с образа успеха, чтобы собрать внутренний ресурс.
«Чем вы гордитесь? Расскажите о кейсах, которые для вас — визитные карточки.
Это не про достижения. Это про то, что зажигает внутри.
И если человек говорит с блеском в глазах, я уже знаю:
Передо мной не просто кандидат.Передо мной — потенциал.
Если он сам не видит связи с вакансией, мягко направляю:
«Мы хотим, чтобы наш новый Head of QA выстроил внутренний резерв, который будет соответствовать запросам рынка. Расскажите, как вы “выращивали” людей и чем вы гордитесь в этой работе?»

2. Ищу уникальность — его “зерно”.
«Что особенно хорошо у вас получается?
В чём вы уникальны как специалист?
Что вас отличает от других?
Это не про скромность.
Это про самоосознание.
И если человек не может ответить, то он, скорее всего, ещё не готов к росту.

3. Проверяю степень рефлексии
«Оцените свою удовлетворённость работой по шкале от 1 до 10.
Что не хватает, чтобы поставить 10?»
Этот вопрос — детектор внутренней зрелости.
Если человек говорит:
«Ничего, всё нормально» —
он, скорее всего, не ищет роста.
Если говорит:
«Хочу систематизировать опыт, выстроить подход, передать знания» —
передо мной — человек, готовый к следующему уровню.

4. Задаю вопросы, которые “вскрывают суть”.

«Чем ваш опыт может быть полезен нам?
Что вы готовы привнести?»
(Проверяю: понял ли он боль компании?)
«Какие задачи для вас интересны — не просто те, которые получается,
а те, которые зажигают?»
(Ищу мотивацию роста)
«Какие челленджи вы хотите преодолеть?
Что для вас — сложная задача?»
(Ищу границу комфорта)
«На каких ошибках вы учились?
Что они вам дали?»
(Оцениваю способность к рефлексии)
«По каким критериям вы измеряете свой успех?»
(Выявляю систему ценностей)

5. Завершаю на ноте доверия.
К концу интервью человек уже прошёл путь от описания опыта → к рефлексии → к осознанию.
И тогда задаю главный вопрос:
«Что не так? Что болит? Что заставляет искать другое место?»
Теперь он не даёт социально желаемый ответ.
Он говорит правду.
Потому что:

доверяет
уже многое осознал
понял, что я ищу не “подходящего”, а настоящего

Показатель	До	После
Удержание топ-специалистов	60% (12+ месяцев)	88%
Время выхода на продуктивность	3–4 месяца	4–6 недель
Инициативы от новых сотрудников	1–2 в год	3–5 за первые 6 месяцев
SLA от заказчиков (удовлетворённость наймом)	3,8	4,9
Количество кандидатов, отказавшихся от оффера, но оставшихся в резерве	0	15 за год

✅ Главное:
Люди, которых я “нашла”, начали менять культуру.
Они не просто вписались — они стали центрами притяжения.
🛠 Почему это работает?1. Коучинг — это не для всех. Но для тех, кто готов — это прорыв.
Я не трачу время на тех, кто ищет просто “работу”.
Я ищу тех, кто ищет смысл.
2. Диалог создаёт доверие — а доверие раскрывает правду.
Когда человек чувствует, что его не оценивают, а видят, — он открывается.
3. Интервью становится точкой роста — даже если оффера не будет.
Многие кандидаты пишут потом:
«Спасибо. Я понял про себя то, чего не знал.»
«Вы задали вопросы, на которые я сам себе не отвечал.»
«Теперь я знаю, куда иду.»
Иногда они уходят в другую компанию.
Но это не провал.
Это победа.
Потому что я помогла человеку стать больше.
💬 Моя философия
Я не закрываю вакансии.
Я вижу бриллианты.

🚀 Что я предлагаю рекрутерам

Перестаньте быть “оценщиком”.
Начните быть зеркалом.
Не бойтесь задавать глубокие вопросы.
Границы можно нарушать — если вы экологичны в завершении.
Ищите не “подходящего”, а “зрелого”.
Зрелость — не в возрасте, а в готовности к росту.
Доверяйте диалогу.
Иногда сам разговор — уже результат.

🔚 Финал
Люди не ищут работу.
Они ищут точку приложения своего потенциала.
А наша задача —
не просто закрыть вакансию,
а помочь человеку увидеть себя.
Услышать свой внутренний голос.
Понять:
«Вот оно. Мой следующий шаг.»
И если этот шаг в нашу компанию —
это не просто найм. Это встреча судьбы.

Photo credits: Nicola Albertini

All text, photo, and video materials belong to their owners and are for demonstration purposes only. Please do not use them in commercial projects.